In den ersten Jahren ist der Gründer das Unternehmen. Er entwickelt das Produkt, gewinnt die ersten Kunden, stellt die ersten Mitarbeiter ein und löscht jeden Brand selbst. Genau diese Nähe zu allem macht junge Firmen schnell. Doch irgendwann kippt der Vorteil: Was bei zehn Mitarbeitern trägt, bremst bei fünfzig und blockiert bei 150. Der Rollenwechsel vom Macher zum Unternehmenslenker ist keine Frage des Titels auf der Visitenkarte, sondern eine Frage dessen, was der Unternehmer bewusst nicht mehr selbst tut.
Warum Stärken zu Grenzen werden
Der amerikanische Organisationsforscher Larry E. Greiner hat dieses Muster bereits 1972 in der Harvard Business Review beschrieben. In seinem Aufsatz „Evolution and Revolution as Organizations Grow“ unterscheidet er Phasen ruhigen Wachstums, die jeweils in einer Krise enden. Jede Phase wird von einem bestimmten Führungsstil getragen – und genau dieser Stil löst später die nächste Krise aus. Seine Kernthese: Managementpraktiken, die in einer Phase gut funktionieren, können in der nächsten eine Krise herbeiführen.
Die erste Phase nennt Greiner „Kreativität“. Die Gründer sind technisch oder unternehmerisch orientiert, ihre Energie fließt vollständig in das Herstellen und Verkaufen eines neuen Produkts, die Kommunikation ist informell. Das ist nach Greiner notwendig, damit ein Unternehmen überhaupt abhebt. Mit dem Wachstum aber werden genau diese Aktivitäten zum Problem: Mehr Mitarbeiter lassen sich nicht allein über informelle Absprachen führen, zusätzliches Kapital muss beschafft, Finanzkontrolle aufgebaut werden. Die Gründer sehen sich, so Greiner, mit ungewollten Managementaufgaben belastet und sehnen sich nach den „guten alten Zeiten“.
Am Ende dieser Phase steht bei Greiner die „Führungskrise“. Die Lösung, die er beschreibt, ist unbequem: Es braucht eine starke Führungskraft mit dem Wissen, neue Managementmethoden einzuführen – und die für die Gründer akzeptabel ist. Greiner merkt nüchtern an, dass Gründer sich häufig dagegen sträuben, beiseitezutreten. In seinem Rückblick zur Neuauflage von 1998 ergänzt er, dass sich die Phasen in der Praxis überlappen – am deutlichsten dort, wo der Unternehmer der ersten Phase festhält, während in der zweiten Phase professionelles Management hinzukommt.
Greiner nennt keine festen Mitarbeiterzahlen, und das Tempo hängt nach seinem Modell stark vom Wachstum der Branche ab. Die Schwellen von rund 10, 50 und 150 Mitarbeitern, an denen sich dieser Beitrag orientiert, sind deshalb keine wissenschaftlichen Grenzwerte, sondern Orientierungspunkte aus der Praxis: Bei etwa zehn Menschen kennt jeder jeden. Bei etwa fünfzig entstehen Teams, die nicht mehr täglich mit dem Gründer sprechen. Bei 150 braucht es eine zweite Führungsebene, sonst entscheidet niemand mehr ohne Rückfrage an der Spitze.
Die vier Rollen, die Gründer in Personalunion ausfüllen
Wer ein Unternehmen aus dem Nichts aufbaut, übernimmt fast zwangsläufig mehrere Berufe gleichzeitig. Vier davon prägen den Alltag besonders:
- Produktentwickler: Der Gründer kennt das Produkt und die Kundenprobleme besser als jeder andere. Er entscheidet über Funktionen, Qualität und Prioritäten.
- Erster Vertriebler: Die ersten Kunden kaufen oft beim Gründer persönlich – wegen seiner Glaubwürdigkeit, seiner Begeisterung und weil er Zusagen machen kann, die sonst niemand machen darf.
- Personalchef: Er führt die Bewerbungsgespräche, verhandelt Gehälter, prägt die Kultur durch jede Einstellung und jede Trennung.
- Feuerwehr: Kundenbeschwerde, Lieferengpass, Liquiditätslücke, Streit im Team – am Ende landet alles beim Gründer.
Jede dieser Rollen ist anfangs richtig besetzt. Problematisch wird es, wenn sie auch dann noch beim Gründer liegen, wenn das Unternehmen längst größer ist, als eine Person überblicken kann. Dann wird der Gründer zum Engpass: Entscheidungen stauen sich, gute Mitarbeiter warten auf Freigaben, und die Organisation lernt, dass Eigeninitiative sich nicht lohnt.
Welche Rollen zuerst abgegeben werden sollten – und an wen
Es gibt keine allgemeingültige Reihenfolge. Aber es gibt eine brauchbare Faustregel: Zuerst abgeben, was sich gut beschreiben lässt und wo der Gründer nicht der Beste ist. Zuletzt abgeben, was unmittelbar mit der Identität des Unternehmens verbunden ist.
Die Feuerwehr zuerst
Die Rolle des Krisenlösers ist die gefährlichste, weil sie sich wie Führung anfühlt. Wer ständig Brände löscht, fühlt sich unverzichtbar – und verhindert zugleich, dass die Organisation lernt, Probleme selbst zu lösen. Der erste Schritt ist deshalb meist organisatorisch: klare Zuständigkeiten für wiederkehrende Störungen, definierte Eskalationswege und eine Person, die das operative Tagesgeschäft koordiniert. In vielen Unternehmen übernimmt diese Aufgabe eine Leitung Operations oder ein Chief Operating Officer.
Personalprozesse früh professionalisieren
Die Rolle des Personalchefs lässt sich in Teilen früh abgeben: Stellenprofile, Bewerbermanagement, Verträge, Einarbeitung. Was beim Gründer bleiben sollte, ist die Einstellung der Schlüsselpersonen und die Verantwortung für die Kultur.
Vertrieb systematisieren, nicht nur delegieren
Der Vertrieb ist schwieriger abzugeben, weil die ersten Erfolge oft an der Person des Gründers hängen. Eine erste Vertriebskraft scheitert häufig nicht an mangelndem Können, sondern daran, dass es keinen dokumentierten Verkaufsprozess gibt, den sie übernehmen könnte. Bevor der Vertrieb übergeben wird, sollte der Gründer daher festhalten, wer die Zielkunden sind, welche Einwände typischerweise kommen und wie Angebote kalkuliert werden. Der Gründer bleibt anschließend für strategisch wichtige Kunden ansprechbar, führt aber nicht mehr jedes Gespräch selbst.
Das Produkt zuletzt
Die Produktrolle geben viele Gründer am spätesten ab – oft zu Recht, weil hier ihr eigentlicher Wettbewerbsvorteil liegt. Doch auch hier verschiebt sich die Aufgabe: vom Entscheiden über jedes Detail hin zum Festlegen der Produktvision und der Prioritäten, während eine Produktleitung die Umsetzung verantwortet.
Ein Führungsteam aufbauen
Rollen abzugeben funktioniert nur, wenn es jemanden gibt, der sie übernimmt. Der eigentliche Rollenwechsel des Unternehmers beginnt daher mit dem Aufbau eines Führungsteams. Häufig machen Gründer dabei zwei Fehler: Sie befördern die ersten, loyalsten Mitarbeiter in Führungsrollen, für die diese weder ausgebildet noch geeignet sind. Oder sie holen erfahrene Manager aus Konzernen, die mit dem Tempo und der Unordnung eines wachsenden Unternehmens nicht zurechtkommen.
Ein tragfähiges Führungsteam entsteht selten auf einen Schlag. Sinnvoll ist, die Funktionen zu priorisieren, in denen der Gründer am wenigsten Kompetenz oder am wenigsten Zeit hat, und diese zuerst mit erfahrenen Führungskräften zu besetzen. Typischerweise sind das Finanzen und Operations. Entscheidend ist, dass die neuen Führungskräfte echte Entscheidungsbefugnisse erhalten – mit Budget, Personalverantwortung und dem Recht, Fehler zu machen.
Wer eine Rolle abgibt, aber jede Entscheidung darin weiterhin selbst trifft, hat nicht delegiert, sondern nur einen zusätzlichen Zwischenschritt eingebaut.
Hilfreich ist, von Anfang an zu klären, welche Entscheidungen im Führungsteam gemeinsam getroffen werden, welche jede Führungskraft allein trifft und welche beim CEO bleiben. Wie sich solche Entscheidungen auch bei unvollständiger Information strukturieren lassen, zeigt der Leitfaden Entscheiden unter Unsicherheit.
Von der Führung von Menschen zur Führung von Systemen
Solange ein Unternehmen klein ist, führt der Gründer vor allem durch persönliche Präsenz. Mit wachsender Größe muss er zunehmend über Strukturen führen. Greiner beschreibt diesen Übergang für die zweite Wachstumsphase: Budgets, Leistungsstandards und Rechnungswesen werden eingeführt, die Kommunikation wird formeller. Für wachsende Mittelständler lassen sich daraus drei Werkzeuge ableiten.
Ziele
Klare, schriftlich festgehaltene Ziele für das Unternehmen und für jeden Bereich ersetzen die ständige Abstimmung mit dem Gründer. Ob diese Ziele über ein bekanntes Rahmenwerk wie OKR oder einfach über Jahres- und Quartalsziele geführt werden, ist zweitrangig. Wichtig ist, dass jede Führungskraft weiß, woran ihr Erfolg gemessen wird, und dass die Ziele der Bereiche zueinander passen.
Kennzahlen
Wer nicht mehr alles selbst sieht, braucht verlässliche Zahlen. Eine überschaubare Zahl an Kennzahlen – etwa zu Umsatz, Liquidität, Auftragseingang, Kundenzufriedenheit und Personal – reicht oft aus, um früh zu erkennen, wo etwas aus dem Ruder läuft. Welche Zielsysteme sich dafür eignen, behandelt der Beitrag „OKR oder klassische Zielvereinbarung“.
Rituale
Feste Termine geben der Führung einen Takt: ein wöchentliches Treffen des Führungsteams, monatliche Bereichsbesprechungen, eine quartalsweise Überprüfung der Ziele, eine jährliche Strategieklausur. Solche Rituale wirken bürokratisch, schaffen aber genau den Raum, in dem Probleme gelöst werden, bevor sie zum Notfall werden. Sie entlasten vor allem den Gründer, der nicht mehr in jedes Gespräch einbezogen werden muss.
Greiner warnt allerdings davor, Systeme für ein Allheilmittel zu halten. In seinem Modell endet die spätere Koordinationsphase in einer „Bürokratiekrise“, in der Verfahren wichtiger werden als die Lösung von Problemen. Systeme sollen Führung ermöglichen, nicht ersetzen.
Wie sich die Aufgabe des CEO verändert
Hat der Gründer die operativen Rollen abgegeben, bleibt nicht weniger Arbeit, sondern andere. Vier Aufgaben rücken in den Mittelpunkt:
- Strategie: Wohin entwickelt sich das Unternehmen, welche Märkte, welche Produkte, was wird bewusst nicht gemacht?
- Kapital: Wie wird das Wachstum finanziert – aus dem Cashflow, über Banken, über Investoren? Und welche Folgen hat das für Kontrolle und Eigentum?
- Kultur: Welche Werte und Verhaltensweisen prägen das Unternehmen, wenn der Gründer nicht mehr in jedem Raum ist?
- Top-Team: Wer sitzt in den Schlüsselpositionen, passt das Team noch zur nächsten Wachstumsphase, und wer muss ergänzt oder ersetzt werden?
Die letzte Aufgabe ist die unangenehmste. Greiner beobachtet in seinem Rückblick von 1998, dass der größte Widerstand gegen Veränderung an der Spitze liegt. Führungskräfte verlassen Unternehmen seiner Beobachtung nach oft nicht, weil sie schlechte Manager sind, sondern weil sie nicht mehr dazu passen, wohin sich das Unternehmen entwickeln muss. Das gilt für Mitglieder des Führungsteams – und für den Gründer selbst.
Die persönliche Seite: Identität und Loslassen
Kaum ein Rollenwechsel scheitert an fehlenden Werkzeugen. Er scheitert an der Person. Für viele Gründer ist die operative Arbeit nicht nur Aufgabe, sondern Identität: Sie sind der beste Entwickler, der beste Verkäufer, der Mensch, den alle fragen. Diese Rollen abzugeben, bedeutet, auf Bestätigung zu verzichten, die über Jahre selbstverständlich war.
Hinzu kommt ein Kontrollverlust, der sich im Alltag zeigt: Aufgaben werden anders erledigt, als der Gründer sie erledigt hätte – manchmal schlechter, manchmal besser, oft einfach anders. Wer jedes Mal eingreift, signalisiert dem Team, dass die Übergabe nicht ernst gemeint war.
Hilfreich sind drei Fragen, die sich Unternehmer ehrlich beantworten sollten: Welche Tätigkeiten bereiten mir Freude, und welche erledige ich nur, weil es sonst niemand tut? Wo bin ich tatsächlich der Beste im Unternehmen, und wo halte ich mich nur dafür? Und: Will ich das Unternehmen in seiner nächsten Größe überhaupt führen? Greiner weist darauf hin, dass sich Unternehmer auch bewusst gegen weiteres Wachstum entscheiden können. Wer wächst, riskiert nach seinen Worten, sich aus einem Job und einer Lebensweise herauszuwachsen, die er schätzt.
Wann ein externer CEO oder ein Beirat sinnvoll ist
Die radikalste Form des Rollenwechsels ist der Schritt aus der Geschäftsführung. Der Managementforscher Noam Wasserman, damals Professor an der Harvard Business School, hat sich in seinem Beitrag „The Founder’s Dilemma“ (Harvard Business Review, Februar 2008) mit dieser Frage befasst. Er untersuchte 212 amerikanische Start-ups aus den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren und kam zu dem Ergebnis, dass die meisten Gründer die Führung abgaben, lange bevor ihr Unternehmen an die Börse ging.
Wasserman beschreibt dies als Zielkonflikt zwischen „Rich“ und „King“: Gründer, die vor allem Kontrolle behalten wollen, treffen andere Entscheidungen als Gründer, die vor allem den Wert ihres Unternehmens maximieren wollen. Wer Mitgründer, Führungskräfte und Investoren mit Anteilen und Mitsprache an Bord holt, kann ein wertvolleres Unternehmen aufbauen – gibt dafür aber Kontrolle ab. In einem früheren Interview mit Harvard Business School Working Knowledge wies Wasserman zudem auf ein Paradox hin: Gerade wenn Gründer erfolgreich sind, etwa die Produktentwicklung abgeschlossen oder eine neue Finanzierungsrunde eingeworben haben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie als CEO ersetzt werden, weil das Unternehmen nun andere Fähigkeiten braucht.
Wassermans Forschung bezieht sich auf wagniskapitalfinanzierte Start-ups in den USA. Für eigentümergeführte Mittelständler im deutschsprachigen Raum, die nicht von Investoren gesteuert werden, stellt sich die Frage anders: Niemand zwingt den Gründer aus dem Amt. Umso wichtiger ist es, sie sich selbst zu stellen. Ein externer Geschäftsführer kann sinnvoll sein, wenn
- der Gründer merkt, dass ihn die Führung einer größeren Organisation dauerhaft keine Freude mehr macht,
- das Unternehmen eine Phase erreicht, für die ihm Erfahrung fehlt, etwa Internationalisierung, Konsolidierung oder Vorbereitung eines Verkaufs,
- eine Nachfolge ansteht und ein Übergang über mehrere Jahre geplant werden soll.
Der Gründer muss dabei nicht ganz verschwinden. Viele bleiben als Gesellschafter, als Verantwortliche für Produkt oder Strategie oder in einem Aufsichts- oder Beratungsgremium engagiert. Entscheidend ist, dass die Rollen klar getrennt sind – ein externer CEO, dem der Gründer ständig ins Tagesgeschäft hineinregiert, wird scheitern. Ein Beirat ist oft der mildere und frühere Schritt. Er ersetzt nicht die Geschäftsführung, gibt dem Unternehmer aber einen Kreis erfahrener Sparringspartner, die unabhängig vom Tagesgeschäft auf Strategie, Finanzierung und Personalentscheidungen blicken. Sinnvoll ist ein Beirat vor allem dann, wenn der Gründer keine Mitgesellschafter hat, die ihn herausfordern, und wenn die Mitglieder nach fachlicher Ergänzung ausgewählt werden – nicht nach persönlicher Nähe. Aufgaben, Befugnisse und Vergütung sollten schriftlich geregelt werden.
Checkliste: Wo steht der Rollenwechsel?
- Liste aller Tätigkeiten der vergangenen vier Wochen erstellen und jede einer der vier Rollen zuordnen: Produkt, Vertrieb, Personal, Feuerwehr.
- Für jede Tätigkeit festlegen: behalten, übergeben oder abschaffen.
- Für die wichtigsten Übergaben einen konkreten Verantwortlichen und einen Zeitpunkt benennen.
- Vor jeder Übergabe den Prozess dokumentieren, damit der Nachfolger nicht beim Gründer nachfragen muss.
- Entscheidungsbefugnisse schriftlich festhalten: Was entscheidet die Führungskraft allein, was im Team, was der CEO?
- Eine überschaubare Zahl an Kennzahlen definieren, die monatlich im Führungsteam besprochen wird.
- Feste Führungsrituale einführen: wöchentliches Führungstreffen, quartalsweise Zielüberprüfung, jährliche Strategieklausur.
- Den eigenen Kalender prüfen: Wie viel Zeit fließt in Strategie, Kapital, Kultur und Top-Team – und wie viel ins Tagesgeschäft?
- Einmal im Jahr ehrlich beantworten, ob man das Unternehmen in der nächsten Größe führen will und kann.
- Prüfen, ob ein Beirat oder externe Sparringspartner den Blick von außen schärfen können.
Fazit
Der Rollenwechsel vom Gründer zum CEO ist kein einzelner Schritt, sondern eine Abfolge von Übergaben, die mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt halten muss. Larry Greiners Modell zeigt seit mehr als fünfzig Jahren, dass die Stärken der Gründungsphase die Krise der nächsten Phase vorbereiten. Noam Wassermans Forschung macht deutlich, dass Gründer dabei zwischen Kontrolle und Unternehmenswert abwägen müssen.
Für Unternehmer heißt das: zuerst die Feuerwehr abgeben, dann Personal und Vertrieb systematisieren, das Produkt zuletzt. Parallel ein Führungsteam aufbauen, das echte Verantwortung trägt, und über Ziele, Kennzahlen und Rituale führen statt über persönliche Präsenz. Die Aufgabe des CEO konzentriert sich dann auf Strategie, Kapital, Kultur und das Top-Team. Und wer ehrlich feststellt, dass er diese Aufgabe nicht will, trifft mit einem externen CEO oder einem starken Beirat keine Niederlage, sondern eine unternehmerische Entscheidung.
Quellen
- Larry E. Greiner: „Evolution and Revolution as Organizations Grow“, Harvard Business Review, Erstveröffentlichung Juli/August 1972, Neuauflage mit Kommentar „Revolution Is Still Inevitable“ Mai/Juni 1998 – https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow
- Noam Wasserman: „The Founder’s Dilemma“, Harvard Business Review, Februar 2008 – https://hbr.org/2008/02/the-founders-dilemma
- Harvard Business School Working Knowledge: „The Founding CEO’s Dilemma: Stay or Go?“, 15. August 2005 – https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/the-founding-ceos-dilemma-stay-or-go
