Die ersten 100 Tage nach einer Unternehmensübernahme

Mit dem Vollzug des Kaufvertrags endet für den Käufer die Phase der Verhandlungen – und es beginnt die schwierigere. Wer ein bestehendes mittelständisches Unternehmen übernimmt, sei es als externer Manager im Management-Buy-in, als Nachfolger oder als strategischer Käufer, kauft nicht nur Maschinen, Verträge und Kundenlisten. Er übernimmt Beziehungen, Gewohnheiten und ein Geflecht aus ungeschriebenem Wissen. Ob die Unternehmensübernahme gelingt, entscheidet sich häufig in den ersten 100 Tagen.

Das Ziel der ersten 100 Tage

Die ersten 100 Tage haben keinen gesetzlichen Status, sie sind ein Arbeitsrahmen. Ihr Zweck ist dreifach: Vertrauen bei Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Finanzierern sichern, die operative und finanzielle Kontrolle übernehmen und auf Basis eigener Erkenntnisse – nicht nur der Due-Diligence-Unterlagen – einen belastbaren Plan für die kommenden Jahre entwickeln.

Der häufigste Denkfehler ist, die ersten Wochen mit Veränderung zu verwechseln. In dieser Phase geht es vor allem um Stabilität und Verstehen. Wer zu früh umbaut, verändert Dinge, deren Funktion er noch nicht kennt.

Wer zu früh umbaut, verändert Dinge, deren Funktion er noch nicht kennt.

Vorab: Share Deal oder Asset Deal?

Welche Pflichten den Käufer treffen, hängt wesentlich von der Transaktionsstruktur ab. Beim Share Deal erwirbt der Käufer Gesellschaftsanteile; der Arbeitgeber bleibt dieselbe Gesellschaft. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (Urteil vom 23.03.2017 – 8 AZR 91/15) begründen der bloße Erwerb von Anteilen und die Ausübung von Kontrolle keinen Betriebsübergang. Die Arbeitsverhältnisse bestehen unverändert fort.

Beim Asset Deal werden dagegen einzelne Vermögensgegenstände übertragen. Geht dabei ein Betrieb oder Betriebsteil durch Rechtsgeschäft auf einen neuen Inhaber über, greift nach aktueller Rechtslage (Stand: September 2026) § 613a BGB: Der Erwerber tritt in die bestehenden Arbeitsverhältnisse ein (Abs. 1), eine Kündigung wegen des Übergangs ist unwirksam (Abs. 4). Bisheriger Arbeitgeber oder neuer Inhaber müssen die betroffenen Arbeitnehmer vor dem Übergang in Textform unterrichten – über Zeitpunkt, Grund, die rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen sowie die in Aussicht genommenen Maßnahmen (Abs. 5). Die Arbeitnehmer können innerhalb eines Monats nach Zugang der Unterrichtung schriftlich widersprechen (Abs. 6). Ist die Unterrichtung mangelhaft, kann das die Frist verhindern; nach dem Bundesarbeitsgericht (Urteil vom 21.03.2024 – 2 AZR 79/23) läuft sie bei Fehlern, die für die Entscheidung der Arbeitnehmer regelmäßig ohne Bedeutung sind, jedoch an. Das Schreiben sollte deshalb sorgfältig und mit arbeitsrechtlicher Beratung erstellt werden.

Beim Asset Deal kommt ein weiterer Punkt hinzu: Wer ein Handelsgeschäft unter der bisherigen Firma fortführt, haftet nach § 25 Abs. 1 HGB grundsätzlich für die im Betrieb begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers. Ein abweichender Haftungsausschluss wirkt gegenüber Dritten nur, wenn er im Handelsregister eingetragen und bekanntgemacht oder dem Dritten mitgeteilt wurde (§ 25 Abs. 2 HGB).

Phase 1: Tag 1 – Präsenz zeigen, Kontrolle übernehmen

1. Mitarbeiter zuerst informieren. Die Belegschaft sollte die Nachricht vom neuen Eigentümer nicht aus der Presse oder vom Kunden erfahren. Eine Betriebsversammlung oder Ansprache am ersten Tag, möglichst gemeinsam mit dem bisherigen Inhaber, setzt das Signal der Kontinuität. Inhaltlich zählt Ehrlichkeit: Was steht fest, was ist noch offen, wann gibt es die nächsten Informationen? Versprechen, die später gebrochen werden müssen, etwa eine pauschale Arbeitsplatzgarantie ohne Grundlage, beschädigen Vertrauen dauerhaft.
2. Führungskreis einzeln sprechen. Die zweite Ebene – Vertriebsleitung, Produktion, Buchhaltung, Meister – trägt die Organisation durch den Übergang. Persönliche Gespräche am ersten oder zweiten Tag klären Erwartungen und zeigen, wer ins Wanken gerät.
3. Zeichnungsrechte und Zugänge ordnen. Bankvollmachten, Online-Banking-Zugänge, Administratorrechte in IT-Systemen, Zugänge zu Behördenportalen: Diese Liste gehört in die Vorbereitung vor dem Closing, ihre Umsetzung auf Tag 1. Freigabeprozesse für Zahlungen sollten ab sofort dem Vier-Augen-Prinzip folgen.
4. Wichtigste Kunden und Lieferanten anrufen. Bei den größten Kunden und kritischen Lieferanten sollte der neue Eigentümer selbst anrufen, idealerweise gemeinsam mit dem Vorgänger. Ein kurzes Schreiben an alle übrigen Geschäftspartner folgt.
5. Hausbank persönlich treffen. Kreditgeber reagieren sensibel auf Eigentümerwechsel; viele Finanzierungsverträge enthalten Change-of-Control-Klauseln. Wurden diese nicht schon vor dem Vollzug geklärt, ist das Gespräch mit der Bank eine Priorität der ersten Tage.

Phase 2: Die ersten 30 Tage – Stabilisieren und verstehen

6. Formalien vollziehen. Bei einer GmbH muss jede Änderung in den Personen der Geschäftsführer zur Eintragung in das Handelsregister angemeldet werden (§ 39 Abs. 1 GmbHG). Nach einer Anteilsübertragung reicht der beteiligte Notar die geänderte Gesellschafterliste ein (§ 40 Abs. 2 GmbHG). Im Verhältnis zur Gesellschaft gilt als Gesellschafter nur, wer in der im Handelsregister aufgenommenen Liste eingetragen ist (§ 16 Abs. 1 GmbHG). Zudem ist die Angabe zu den wirtschaftlich Berechtigten unverzüglich dem Transparenzregister mitzuteilen (§ 20 Abs. 1 GwG).
7. Liquidität übernehmen. Der wichtigste finanzielle Schritt der ersten Wochen ist eine rollierende Liquiditätsvorschau. Sie zeigt, ob Kaufpreisfinanzierung, saisonale Schwankungen und laufende Verpflichtungen zusammenpassen. Ein bewährtes Instrument ist der 13-Wochen-Forecast, der wöchentlich aktualisiert wird. Parallel sollten Käufer offene Posten, Kreditlinien, Bürgschaften und Covenants aus den Finanzierungsverträgen prüfen.
8. Wissen des Vorgängers sichern. Gerade bei Nachfolgelösungen sitzt entscheidendes Wissen im Kopf des bisherigen Inhabers: Kundenhistorien, Preislogiken, informelle Absprachen, die Eigenheiten einzelner Mitarbeiter. Eine vertraglich geregelte Übergabephase, etwa über einen Beratervertrag mit klar definierten Aufgaben, Zeitbudget und Enddatum, macht diesen Transfer planbar. Entscheidend ist die Rollenklarheit: Der Vorgänger berät, der Käufer entscheidet – gegenüber der Belegschaft muss das sichtbar sein.
9. Schlüsselpersonen binden. Wer für das Geschäft unverzichtbar ist, zeigt sich oft erst im Alltag. Mit diesen Personen sollten Käufer früh sprechen, ihre Rolle bestätigen und gegebenenfalls Bindungsinstrumente wie Halteprämien oder Entwicklungsperspektiven prüfen. Heikle Gespräche über veränderte Zuständigkeiten gehören vorbereitet geführt; hilfreich ist der Leitfaden Schwierige Gespräche führen.
10. Zuhören statt verkünden. Einzelgespräche mit Mitarbeitern aus allen Bereichen, Besuche in Produktion und Lager, Mitfahrten im Außendienst: Der Käufer sammelt Eindrücke, die in keinem Datenraum stehen. Eine einfache Liste mit drei Spalten – was gut läuft, was hakt, welche Ideen es gibt – bildet die Grundlage für die späteren Prioritäten.

Phase 3: Tag 30 bis 100 – Prioritäten setzen und umsetzen

11. Annahmen aus dem Kauf überprüfen. Jeder Kaufpreis beruht auf Annahmen zu Umsatz, Marge und Investitionsbedarf. Die ersten Monate zeigen, welche davon tragen. Käufer sollten ihren Businessplan systematisch gegen die Realität abgleichen; zur Einordnung, wie Werttreiber in die Bewertung eingehen, hilft der Beitrag Unternehmensbewertung: Multiples, DCF und was Käufer wirklich zahlen.
12. Schnelle Erfolge gezielt wählen. Sichtbare Verbesserungen, die wenig kosten und niemanden bedrohen, schaffen Glaubwürdigkeit: defekte Arbeitsmittel ersetzen, lästige Doppelerfassungen abschaffen, lange aufgeschobene Entscheidungen treffen. Sie sollten aus den Gesprächen der ersten Wochen stammen, nicht aus dem Lehrbuch.
13. Strukturelle Veränderungen vorbereiten, nicht überstürzen. Neue Organisation, Preisstrategie, Standortfragen oder Personalabbau erfordern gründliche Analyse. Bei einem Asset Deal ist zudem zu beachten, dass Kündigungen wegen des Betriebsübergangs unwirksam sind (§ 613a Abs. 4 BGB); Kündigungen aus anderen Gründen bleiben möglich, bedürfen aber sorgfältiger arbeitsrechtlicher Prüfung.
14. IT und Prozesse integrieren. Bei strategischen Käufern steht die Frage an, ob Buchhaltung, Warenwirtschaft und Berichtswesen in die Systeme der Käufergruppe überführt werden. Die Reihenfolge ist entscheidend: zuerst ein einheitliches Berichtswesen und saubere Stammdaten, dann die Migration von Systemen. Eine Systemumstellung in den ersten Wochen, parallel zur Übernahme, überfordert kleinere Organisationen schnell.
15. Den 100-Tage-Plan formalisieren. Am Ende steht ein schriftlicher Plan mit wenigen Prioritäten, klaren Verantwortlichen und Terminen. Er wird mit dem Führungskreis erarbeitet und der Belegschaft vorgestellt – das Signal: Die Phase des Abwartens ist vorbei.

Kennzahlen für die ersten 100 Tage

Ein schlankes Kennzahlenset genügt, sofern es wöchentlich oder monatlich verlässlich vorliegt:

• Liquiditätsbestand und prognostizierte Liquidität der kommenden 13 Wochen
• Auftragseingang und Auftragsbestand im Vergleich zum Vorjahr
• Umsatz und Rohertrag nach Kunden oder Produktgruppen
• Forderungslaufzeiten und überfällige Forderungen
• Einhaltung der Covenants aus der Finanzierung
• Fluktuation und Krankenstand, insbesondere bei Schlüsselpersonen
• Umsatzanteil der größten Kunden und deren Bestellverhalten nach dem Eigentümerwechsel

Typische Fehler

• Zu schnell zu viel ändern: Neue Eigentümer wollen Tatkraft zeigen. Veränderungen ohne Verständnis der Abläufe erzeugen jedoch Widerstand und Fehler.
• Der Vorgänger bleibt heimlicher Chef: Ohne klare Rollen wenden sich Mitarbeiter und Kunden weiter an den früheren Inhaber.
• Kommunikation nur einmal: Eine Ansprache am ersten Tag ersetzt keinen regelmäßigen Informationsrhythmus.
• Liquidität unterschätzen: Kaufpreisfinanzierung, Tilgungen und Anlaufkosten belasten die Kasse gleichzeitig.
• Formalien liegen lassen: Fehlende Registeranmeldungen oder eine unvollständige Unterrichtung nach § 613a Abs. 5 BGB können später teuer werden.

Checkliste: 100 Tage nach der Unternehmensübernahme

• Tag 1: Belegschaft informiert, Führungskreis gesprochen, Zeichnungsrechte und Zugänge umgestellt
• Tag 1–5: Top-Kunden, kritische Lieferanten und Hausbank persönlich kontaktiert
• Bei Asset Deal: Unterrichtung nach § 613a Abs. 5 BGB vor dem Übergang in Textform erfolgt, Widersprüche erfasst
• Geschäftsführerwechsel zum Handelsregister angemeldet, Gesellschafterliste und Transparenzregister aktualisiert
• Rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung eingeführt, Covenants geprüft
• Übergabephase mit dem Vorgänger vertraglich geregelt, Rollen kommuniziert
• Schlüsselpersonen identifiziert und gesprochen
• Gesprächsnotizen aus allen Bereichen ausgewertet
• Drei bis fünf schnelle Erfolge umgesetzt
• Kennzahlenset definiert und im Berichtsrhythmus etabliert
• Integrationsfahrplan für IT und Prozesse festgelegt
• Schriftlicher Plan mit Prioritäten, Verantwortlichen und Terminen vorgestellt

Fazit

Die ersten 100 Tage nach einer Unternehmensübernahme sind weniger eine Zeit großer Umbrüche als eine Zeit der Übernahme von Verantwortung. Käufer, die früh und ehrlich kommunizieren, Liquidität und Formalien im Griff haben, das Wissen des Vorgängers systematisch sichern und ihre Prioritäten aus eigenen Beobachtungen ableiten, schaffen die Grundlage dafür, dass sich der Kaufpreis rechnet. Strukturelle Veränderungen folgen danach – auf besserer Informationsbasis und mit einer Belegschaft, die dem neuen Eigentümer vertraut.

Hinweis: Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und stellt keine Rechtsberatung dar. Die Darstellung gibt die Rechtslage nach aktuellem Stand (September 2026) in allgemeiner Form wieder. Maßgeblich ist die individuelle Prüfung durch qualifizierte Berater.

Quellen

• § 613a BGB – Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/bgb/__613a.html
• BUSE: Ausübung von Herrschaftsmacht kein „Übergang“ (zu BAG, Urteil vom 23.03.2017 – 8 AZR 91/15) – https://buse.de/insights/ausuebung-von-herrschaftsmacht-kein-uebergang/
• Handelskammer Bremen – IHK für Bremen und Bremerhaven: Arbeitsrechtliche Konsequenzen beim Betriebsübergang – https://www.ihk.de/bremen-bremerhaven/beraten-informieren2/recht2/arbeitsrecht/rechte-pflichten-betriebsuebergang-5019050
• § 25 HGB – Haftung des Erwerbers bei Firmenfortführung (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__25.html
• § 16 GmbHG – Rechtsstellung bei Wechsel der Gesellschafter (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__16.html
• § 39 GmbHG – Anmeldung der Geschäftsführer (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__39.html
• § 40 GmbHG – Liste der Gesellschafter (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/gmbhg/__40.html
• § 20 GwG – Pflichten von Vereinigungen gegenüber dem Transparenzregister (gesetze-im-internet.de) – https://www.gesetze-im-internet.de/gwg_2017/__20.html
• Friedrich Graf von Westphalen: Fehler im Unterrichtungsschreiben bei Betriebsübergang (zu BAG, Urteil vom 21.03.2024 – 2 AZR 79/23) – https://www.fgvw.de/neues/archiv-2024/arbeitsrecht-fehler-im-unterrichtungsschreiben-bei-betriebsuebergang-ohne-auswirkungen-auf-die-widerspruchsfrist