Die meisten Entscheidungen, die in einer Geschäftsführung wirklich zählen, fallen ohne vollständige Information. Märkte verschieben sich, Zahlen kommen verspätet, Einschätzungen im Team widersprechen sich. Wer auf Gewissheit wartet, entscheidet am Ende oft gar nicht – oder zu spät. Entscheiden unter Unsicherheit ist deshalb keine Ausnahmesituation, sondern Kernhandwerk der Unternehmensführung. Und wie jedes Handwerk lässt es sich strukturieren.
Das Ziel: gute Entscheidungen statt glücklicher Ergebnisse
Ein Grundgedanke vorab: Die Qualität einer Entscheidung und die Qualität ihres Ergebnisses sind zwei verschiedene Dinge. Eine sorgfältig abgewogene Entscheidung kann durch Pech schlecht ausgehen, eine leichtfertige durch Glück gut. Wer nur auf Ergebnisse schaut, lernt deshalb häufig das Falsche.
Der folgende Leitfaden verfolgt drei Ziele. Erstens sollen Geschäftsführer schneller erkennen, wie viel Sorgfalt eine Entscheidung tatsächlich verdient. Zweitens soll der Weg zur Entscheidung so dokumentiert sein, dass er sich später überprüfen lässt. Drittens soll das Team die Entscheidung mittragen können – auch dann, wenn nicht alle zugestimmt haben.
Schritt 1: Die Entscheidung klar formulieren
Viele Diskussionen in Führungsrunden drehen sich im Kreis, weil unklar ist, worüber eigentlich entschieden wird. „Wir müssen über den Vertrieb reden“ ist keine Entscheidung. „Bauen wir bis zum zweiten Quartal ein eigenes Vertriebsteam für die Schweiz auf oder arbeiten wir weiter mit einem Handelspartner?“ ist eine.
Eine gut formulierte Entscheidung beantwortet vier Fragen: Was genau steht zur Wahl? Wer entscheidet? Bis wann? Und woran wird man später erkennen, ob die Entscheidung richtig war? Allein diese Präzisierung trennt häufig mehrere vermischte Fragen voneinander, die sich einzeln deutlich leichter beantworten lassen.
Schritt 2: Reversibel oder irreversibel?
Die wohl nützlichste Unterscheidung stammt aus dem Brief an die Aktionäre, den Amazon-Gründer Jeff Bezos 2016 für das Geschäftsjahr 2015 veröffentlichte. Er unterscheidet dort zwei Typen von Entscheidungen. Typ-1-Entscheidungen sind folgenreich und nicht oder kaum umkehrbar – Bezos nennt sie „Einbahntüren“. Sie verdienen ein methodisches, sorgfältiges und langsames Vorgehen mit ausführlicher Beratung. Die meisten Entscheidungen sind jedoch Typ-2-Entscheidungen: veränderbar und umkehrbar, „Türen, durch die man auch wieder zurückgehen kann“.
Bezos warnt ausdrücklich davor, dass wachsende Organisationen dazu neigen, das schwerfällige Verfahren für Typ-1-Entscheidungen auch auf Typ-2-Entscheidungen anzuwenden. Die Folge seien Langsamkeit, unreflektierte Risikoscheu und zu wenig Experimente.
Nicht jede Entscheidung verdient dieselbe Sorgfalt – der größte Fehler ist oft, eine umkehrbare Frage wie eine endgültige zu behandeln.
Für die Praxis bedeutet das: Vor jeder größeren Diskussion lohnt die Frage, was es kosten würde, die Entscheidung in drei oder sechs Monaten zurückzunehmen. Ein Pilotprojekt, eine Preisaktion oder ein neues Meeting-Format lassen sich korrigieren. Eine Standortschließung, ein Unternehmensverkauf oder die Trennung von einem Mitgesellschafter kaum.
Schritt 3: Optionen und Kriterien festlegen
Entscheidungen, die nur zwischen „ja“ und „nein“ abwägen, sind oft zu eng gefasst. Es lohnt sich, bewusst mindestens drei Optionen zu entwickeln – etwa die geplante Maßnahme, den Status quo und eine abgeschwächte oder gestaffelte Variante.
Anschließend werden die Kriterien festgelegt, und zwar bevor die Optionen im Detail bewertet werden. Typische Kriterien sind Wirkung auf Umsatz und Ergebnis, Kapitalbedarf, Risiko, Umsetzbarkeit mit dem vorhandenen Team und strategische Passung. Wer die Kriterien erst nach der Bewertung bestimmt, läuft Gefahr, sie unbewusst so zu wählen, dass die bereits favorisierte Option gewinnt.
Ebenso wichtig ist eine ehrliche Liste dessen, was man nicht weiß. Welche Annahmen tragen die Entscheidung? Welche davon ließen sich mit überschaubarem Aufwand prüfen, und welche bleiben schlicht offen?
Schritt 4: Das Pre-Mortem
Eine der wirksamsten Methoden gegen blinde Flecken hat der Psychologe Gary Klein im September 2007 in der Harvard Business Review beschrieben: das Pre-Mortem. Anders als eine Nachbetrachtung setzt es vor dem Start an. Die Leitung eröffnet die Runde mit der Annahme, das Vorhaben sei bereits spektakulär gescheitert. Jede Person schreibt dann für sich alle Gründe auf, die zu diesem Scheitern geführt haben könnten – gerade auch solche, die man sonst aus Rücksicht nicht ausspricht.
Danach nennt reihum jede Person einen Grund von ihrer Liste, bis alle erfasst sind. Die Projektverantwortlichen prüfen die Sammlung anschließend darauf, wie sich der Plan stärken lässt. Klein stützt die Methode auf Forschung von Deborah J. Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington aus dem Jahr 1989 zur sogenannten vorausschauenden Rückschau: Wer sich vorstellt, ein Ereignis sei bereits eingetreten, findet nach Kleins Darstellung deutlich mehr zutreffende Gründe für mögliche Ergebnisse.
Der eigentliche Wert liegt in der veränderten Gesprächslage. Einwände gelten im Pre-Mortem nicht als Illoyalität, sondern als Beitrag. Gerade für Geschäftsführer, deren Meinung im Raum ohnehin ein hohes Gewicht hat, ist das ein wirksames Mittel, um kritische Stimmen hörbar zu machen.
Schritt 5: Das Entscheidungsjournal
Das menschliche Gedächtnis ist ein schlechter Zeuge. Im Nachhinein erscheinen Ergebnisse oft vorhersehbar, und die eigenen damaligen Überlegungen werden unbewusst angepasst. Ein Entscheidungsjournal wirkt dem entgegen. Es muss weder aufwendig noch digital sein; entscheidend ist, dass es zum Zeitpunkt der Entscheidung geführt wird.
Festgehalten werden sollten mindestens:
- die Entscheidung und das Datum,
- die geprüften Optionen und die gewählte Variante,
- die wichtigsten Annahmen und die bekannten Unbekannten,
- die erwarteten Ergebnisse, möglichst mit einer groben Einschätzung der eigenen Zuversicht,
- die Signale, bei denen die Entscheidung überprüft oder zurückgenommen wird.
Der letzte Punkt ist der wichtigste. Wer vorab festlegt, bei welcher Entwicklung umgesteuert wird, entscheidet später weniger unter dem Druck bereits getätigter Investitionen.
Schritt 6: Deadline und „gut genug“-Schwelle
Unsicherheit verleitet dazu, weitere Analysen anzufordern. Das ist legitim, solange zusätzliche Informationen die Entscheidung tatsächlich verändern könnten. Oft dienen sie aber nur dazu, die Entscheidung aufzuschieben.
Hilfreich ist eine feste Frist, die bereits bei der Formulierung der Entscheidung gesetzt wird, sowie eine vorab definierte Schwelle, ab der eine Option als „gut genug“ gilt. Auch hier liefert Bezos einen Anhaltspunkt: In seinem Aktionärsbrief für 2016 schreibt er, die meisten Entscheidungen sollten wohl mit etwa 70 Prozent der Informationen getroffen werden, die man sich wünschen würde. Wer auf 90 Prozent warte, sei in den meisten Fällen zu langsam. Wer Fehlentscheidungen schnell erkenne und korrigiere, für den sei ein Irrtum oft weniger teuer als gedacht – Langsamkeit dagegen koste sicher.
Diese Faustregel ist keine wissenschaftliche Größe, sondern eine Erfahrungsregel. Für umkehrbare Entscheidungen ist sie ein guter Maßstab, für Einbahntüren sollte die Schwelle bewusst höher liegen.
Schritt 7: Kommunikation im Team
Eine Entscheidung ist erst dann wirksam, wenn sie verstanden und umgesetzt wird. Drei Elemente sollten deshalb bei jeder Kommunikation enthalten sein: was entschieden wurde, warum – einschließlich der verworfenen Alternativen – und woran man erkennen wird, ob sie funktioniert.
Offenheit über die verbleibende Unsicherheit schadet dabei nicht, im Gegenteil. Wer sagt, dass eine Entscheidung auf bestimmten Annahmen beruht und bei bestimmten Signalen überprüft wird, schafft Vertrauen und lädt das Team ein, diese Signale frühzeitig zu melden.
Für Situationen, in denen keine Einigkeit herzustellen ist, beschreibt Bezos im Aktionärsbrief für 2016 das Prinzip „disagree and commit“: Widerspruch wird ausgesprochen, danach unterstützen alle die getroffene Entscheidung. Das setzt voraus, dass Einwände tatsächlich gehört wurden – nicht nur formal. Wie sehr konzentrierte Arbeit an solchen Fragen von der Organisation des Führungsalltags abhängt, beleuchtet auch der SIGNO-Beitrag „Energiemanagement statt Zeitmanagement“.
Schritt 8: Die Nachbetrachtung
Zum vorab festgelegten Termin wird die Entscheidung anhand des Journals überprüft. Die zentrale Frage lautet nicht „Ist es gut ausgegangen?“, sondern: War die Entscheidung auf Basis der damals verfügbaren Informationen vernünftig? Welche Annahmen haben sich bestätigt, welche nicht? Welche Signale wurden übersehen?
Aus mehreren solchen Nachbetrachtungen entsteht mit der Zeit ein Bild der eigenen Muster: ob man tendenziell zu optimistisch plant, bestimmte Risiken regelmäßig unterschätzt oder zu lange an Vorhaben festhält.
Typische Fallstricke
Bestätigungsfehler
Menschen neigen dazu, Informationen so zu suchen und zu deuten, dass sie bestehende Überzeugungen stützen. Der Psychologe Raymond S. Nickerson hat diesen Bestätigungsfehler 1998 in einem viel zitierten Übersichtsartikel als Phänomen beschrieben, das in vielen Formen auftritt. In der Geschäftsführung zeigt er sich etwa, wenn Analysen vor allem für die bereits bevorzugte Option in Auftrag gegeben werden. Gegenmittel sind die vorab festgelegten Kriterien, das Pre-Mortem und die bewusste Frage, welche Information die eigene Einschätzung widerlegen würde.
Die Sunk-Cost-Falle
Bereits investiertes Geld, Zeit oder Reputation sind verloren, unabhängig davon, wie es weitergeht. Dennoch halten Menschen an Vorhaben fest, weil sie schon so viel hineingesteckt haben. Hal R. Arkes und Catherine Blumer haben diesen Effekt 1985 in einer grundlegenden Arbeit untersucht. Für Geschäftsführer ist er besonders relevant bei Projekten, mit denen sie persönlich verbunden sind. Die vorab im Journal definierten Abbruchsignale sind hier das wirksamste Werkzeug.
Weitere Warnzeichen
- Eine Entscheidung wird vertagt, ohne dass klar ist, welche neue Information abgewartet wird.
- In der Runde widerspricht niemand – bei einer wirklich unsicheren Frage ein Zeichen für fehlende Offenheit, nicht für Klarheit.
- Umkehrbare Entscheidungen durchlaufen denselben Abstimmungsprozess wie strategische Weichenstellungen.
Vorlage: Entscheidung auf einer Seite
Die folgende Checkliste lässt sich für jede größere Entscheidung verwenden und ersetzt zugleich den Eintrag im Entscheidungsjournal:
- Entscheidungsfrage: Was genau steht zur Wahl? Wer entscheidet, bis wann?
- Typ: Umkehrbar oder kaum umkehrbar? Was würde eine Rücknahme kosten?
- Optionen: Mindestens drei, einschließlich Status quo.
- Kriterien: Vor der Bewertung festgelegt und gewichtet.
- Annahmen und Unbekannte: Was muss stimmen, damit die gewählte Option funktioniert?
- Pre-Mortem: Die drei wahrscheinlichsten Gründe für ein Scheitern und die jeweilige Gegenmaßnahme.
- „Gut genug“-Schwelle: Welche Informationen reichen aus? Welche weitere Analyse würde die Entscheidung tatsächlich ändern?
- Entscheidung und Begründung: Gewählte Option, verworfene Alternativen, eigene Zuversicht.
- Überprüfungssignale: Bei welchen Entwicklungen wird die Entscheidung neu bewertet oder zurückgenommen?
- Kommunikation: Wer wird wann informiert, und wie werden Einwände aufgenommen?
- Nachbetrachtung: Termin im Kalender, Abgleich mit dem Journal.
Fazit
Unsicherheit lässt sich nicht beseitigen, aber sie lässt sich handhaben. Der größte Hebel liegt für Geschäftsführer weniger in besseren Prognosen als in einem klaren Verfahren: die Frage präzise stellen, umkehrbare von endgültigen Entscheidungen trennen, Scheitern vorab durchdenken, Annahmen schriftlich festhalten und später ehrlich überprüfen. Wer so vorgeht, entscheidet nicht fehlerfrei – aber schneller, nachvollziehbarer und mit der Fähigkeit, rechtzeitig umzusteuern.
Quellen
- Amazon.com, Inc. – Brief an die Aktionäre 2015 (Exhibit 99.1, SEC) – https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm
- Amazon – Jeff Bezos’ 2016 Letter to Amazon Shareholders – https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2016-letter-to-shareholders
- Gary Klein: Performing a Project Premortem, Harvard Business Review, September 2007 – https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
- Mitchell, Russo, Pennington: Back to the future – Temporal perspective in the explanation of events, Journal of Behavioral Decision Making, 1989 – https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/bdm.3960020103
- Nickerson: Confirmation Bias – A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises, Review of General Psychology, 1998 – https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1037/1089-2680.2.2.175
- Arkes, Blumer: The Psychology of Sunk Cost, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985 – https://ideas.repec.org/a/eee/jobhdp/v35y1985i1p124-140.html
