Im Herbst beginnt in den meisten Unternehmen die Planung für das kommende Jahr – und damit auch die Runde der Zielvereinbarungen für 2027. Immer häufiger steht dabei die Frage im Raum, ob das eingespielte Jahresgespräch mit Bonusziel noch zeitgemäß ist oder ob OKR, das Zielsystem aus dem Silicon Valley, die bessere Wahl wäre. Für den Mittelstand ist das keine Stilfrage. Es geht um Steuerung, Vergütung und Mitbestimmung.
Zwei Systeme mit gemeinsamer Wurzel
Die klassische Zielvereinbarung geht auf das „Management by Objectives“ zurück, das Peter F. Drucker 1954 in seinem Buch „The Practice of Management“ bekannt gemacht hat. Der Grundgedanke: Führungskraft und Mitarbeiter legen gemeinsam Ziele fest, vereinbaren, wie sie gemessen werden, und bewerten am Ende das Ergebnis. In deutschen Unternehmen ist daraus meist ein jährlicher Prozess geworden, der eng mit der variablen Vergütung verknüpft ist.
OKR – Objectives and Key Results – ist eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes. Andy Grove führte die Methode bei Intel ein und nannte sie zunächst „iMBOs“, also Intel Management by Objectives. John Doerr, der Grove bei Intel kennengelernt hatte, brachte OKR 1999 zu Google und beschrieb das Modell 2018 in seinem Buch „Measure What Matters“ (Portfolio/Penguin). Ein Objective beschreibt, was erreicht werden soll; die Key Results legen messbar fest, woran man den Fortschritt erkennt.
Worin sich OKR und Zielvereinbarung unterscheiden
Die Unterschiede liegen weniger im Formular als in der Logik dahinter. Auf What Matters, der Website zu Doerrs Buch, werden zwei Punkte hervorgehoben: OKR laufen quartalsweise statt jährlich, und sie sind von der Vergütung entkoppelt. Googles Leitfaden re:Work ergänzt, dass OKR öffentlich sind, damit jeder im Unternehmen sieht, woran andere arbeiten.
Hinzu kommt der Anspruch. Google empfiehlt drei bis fünf Objectives mit jeweils rund drei Key Results und bezeichnet eine Zielerreichung von 60 bis 70 Prozent als „Sweet Spot“. Wer regelmäßig 100 Prozent erreicht, hat sich nach dieser Logik zu wenig vorgenommen.
Wer OKR an den Bonus koppelt, bekommt schnell wieder klassische Zielvereinbarungen – nur mit neuem Namen.
Genau hier liegt der Konflikt. Bei einer bonusrelevanten Zielvereinbarung hat jeder Mitarbeiter ein berechtigtes Interesse daran, Ziele erreichbar zu formulieren. Ehrgeizige Ziele, bei denen 70 Prozent ein gutes Ergebnis sind, passen dazu nicht. Googles Leitfaden stellt ausdrücklich klar, dass OKR nicht dasselbe sind wie eine Leistungsbeurteilung.
Warum das Thema im Mittelstand besonders heikel ist
In Deutschland sind Zielvereinbarungen häufig Bestandteil des Arbeitsvertrags oder einer Betriebsvereinbarung und bestimmen die Höhe variabler Gehaltsbestandteile. Nach aktueller Rechtslage (Stand: September 2026) hat der Betriebsrat nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG mitzubestimmen bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere bei der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen und der Einführung neuer Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung. § 87 Abs. 1 Nr. 11 BetrVG erfasst zudem leistungsbezogene Entgelte.
Für Unternehmen mit Betriebsrat heißt das: Wer das bestehende Zielvereinbarungssystem abschafft oder den Bonus auf eine neue Grundlage stellt, kann das in der Regel nicht einseitig tun. Auch bestehende arbeitsvertragliche Zusagen lassen sich nicht einfach durch ein neues Zielsystem ersetzen. Umgekehrt gilt: Ein OKR-System, das bewusst nichts mit der Vergütung zu tun hat, berührt die Lohngestaltung weniger direkt – die genaue Abgrenzung sollte aber im Einzelfall geprüft werden.
Diese Hinweise dienen der allgemeinen Information und ersetzen keine Rechtsberatung. Vor der Umstellung eines Ziel- oder Vergütungssystems sollten Unternehmen arbeitsrechtlichen Rat einholen und den Betriebsrat frühzeitig einbinden.
Wann OKR passt – und wann nicht
OKR spielt seine Stärken dort aus, wo sich Prioritäten schnell verschieben und Teams bereichsübergreifend arbeiten müssen: in der Produktentwicklung, bei der Digitalisierung, beim Aufbau neuer Geschäftsfelder. Der Quartalsrhythmus zwingt dazu, Prioritäten regelmäßig zu überprüfen. Die Transparenz macht sichtbar, wo Bereiche aneinander vorbei arbeiten.
Weniger geeignet ist OKR, wo Arbeit stabil und gut planbar ist, etwa in der Serienfertigung oder in stark regulierten Prozessen. Dort sind klare Kennzahlen und eine klassische Zielvereinbarung oft das ehrlichere Instrument. Auch kulturell setzt OKR einiges voraus: Führungskräfte müssen bereit sein, Ziele offenzulegen, Verantwortung abzugeben und verfehlte Ziele nicht zu sanktionieren. Wer noch jede Entscheidung selbst trifft, sollte zuerst am eigenen Führungsstil arbeiten – der Beitrag „Delegieren lernen“ beschreibt, warum Unternehmer dabei oft selbst zum Engpass werden.
In der Praxis läuft es häufig auf ein Nebeneinander hinaus: Die Zielvereinbarung bleibt für die Vergütung, OKR dienen der strategischen Ausrichtung ohne Bonusbezug. Entscheidend ist, dass beide Systeme sauber getrennt bleiben und niemand den Eindruck gewinnt, die OKR würden im Jahresgespräch doch noch zur Leistungsbewertung herangezogen.
Checkliste: Was Unternehmer jetzt klären sollten
- Zweck: Soll das Zielsystem Strategie steuern, Leistung bewerten oder Vergütung begründen? Ein System kann selten alles gleichzeitig.
- Rhythmus: Ändern sich die Prioritäten eher jährlich oder mehrmals im Jahr?
- Vergütung: Sollen OKR bewusst vom Bonus entkoppelt werden? Wenn nein, spricht vieles für die klassische Zielvereinbarung.
- Rechtsrahmen: Welche Zusagen stehen in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen? Ist der Betriebsrat eingebunden?
- Pilot: Lässt sich OKR zunächst in einem Bereich oder auf Ebene der Geschäftsführung für zwei Quartale testen?
- Umfang: Bleibt es bei wenigen Objectives mit jeweils rund drei messbaren Key Results?
- Führung: Sind die Führungskräfte bereit, Ziele offenzulegen und ehrgeizige Ziele ohne Sanktion zu verfehlen?
Fazit
OKR ist kein Ersatz für die Zielvereinbarung, sondern ein anderes Werkzeug mit anderem Zweck. Für den Mittelstand liegt der größte Hebel darin, Strategiesteuerung und Vergütung klar zu trennen. Wer OKR einführen will, sollte klein anfangen, den Rechtsrahmen früh klären und die Methode nicht mit dem Bonus überfrachten. Gerade in wachsenden Unternehmen, in denen der Inhaber Schritt für Schritt Rollen abgibt – wie im Beitrag „Vom Gründer zum CEO“ beschrieben –, kann ein transparentes Zielsystem helfen, Führung auf mehrere Schultern zu verteilen.
Quellen
- What Matters – What is an OKR? Definition and Examples – https://www.whatmatters.com/faqs/okr-meaning-definition-example
- Penguin Random House – Measure What Matters by John Doerr – https://www.penguinrandomhouse.com/books/546304/measure-what-matters-by-john-doerr-foreword-by-larry-page/
- Google re:Work – Set goals with OKRs – https://rework.withgoogle.com/en/guides/set-goals-with-okrs
- Internet Archive – Peter F. Drucker: The Practice of Management (1954) – https://archive.org/details/practiceofmanage00druc
- Gesetze im Internet – § 87 BetrVG Mitbestimmungsrechte – https://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/__87.html
