Viele Unternehmen beschreiben sich mit Sätzen, die auf fast jeden Wettbewerber passen: „Qualität“, „Kundennähe“, „individuelle Lösungen“. Das klingt solide und bleibt doch folgenlos, denn niemand erinnert sich an ein Unternehmen, das alles ein wenig kann. Positionierung ist die Entscheidung, für eine bestimmte Gruppe von Kunden bei einem bestimmten Problem die naheliegende Wahl zu sein – und für alle anderen bewusst nicht. Für inhabergeführte Unternehmen ist diese Entscheidung oft der wirksamste strategische Hebel, den sie haben.
Warum „für alle“ selten funktioniert
Der Reflex, möglichst breit aufzutreten, ist verständlich. Jeder Auftrag, der abgelehnt wird, fühlt sich wie verlorener Umsatz an. Wer aber allen etwas anbietet, konkurriert mit allen – und meist über den Preis. Das Angebot wird vergleichbar, die Argumente austauschbar, der Vertrieb mühsam.
Hinzu kommt ein Wahrnehmungsproblem. Kunden sortieren Anbieter in Kategorien, und sie merken sich pro Kategorie nur wenige Namen. Ein Unternehmen, das in keiner Kategorie klar vorne steht, taucht in der Auswahl schlicht nicht auf. Die Nische ist deshalb kein Rückzug in einen kleinen Markt, sondern der Versuch, in einem überschaubaren Markt die erste Adresse zu werden.
Für kleinere und mittlere Unternehmen hat das einen praktischen Vorteil: Ressourcen für Marketing, Vertrieb und Entwicklung sind begrenzt. Konzentriert auf ein Segment, reichen sie oft aus, um dort Maßstäbe zu setzen. Verteilt auf viele Segmente, reichen sie nirgends.
Die Klassiker: Was Ries, Trout, Porter und Simon tatsächlich gesagt haben
Über Positionierung wird viel geschrieben, und nicht alles, was den Klassikern zugeschrieben wird, stammt auch von ihnen. Drei Denkschulen lohnen den genauen Blick.
Ries und Trout: Positionierung findet im Kopf statt
Den Begriff in seiner heutigen Marketingbedeutung haben Al Ries und Jack Trout geprägt. Ihre dreiteilige Artikelserie „The Positioning Era Cometh“ erschien im April und Mai 1972 in der Fachzeitschrift Advertising Age. 1981 folgte das Buch „Positioning: The Battle for Your Mind“. Der Kerngedanke: Entscheidend ist weniger, was ein Unternehmen mit seinem Produkt macht, als welchen Platz das Produkt im Kopf des potenziellen Kunden einnimmt – in einer Umgebung, in der Menschen mit Botschaften überhäuft werden.
Für Unternehmer folgt daraus eine unbequeme Einsicht: Positionierung lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht dort, wo Kunden ein Unternehmen einordnen. Die Aufgabe besteht darin, diese Einordnung durch Angebot, Sprache und Verhalten gezielt zu prägen.
Porter: Fokus als eigenständige Strategie
Michael E. Porter hat die Nische ökonomisch begründet. In „Competitive Strategy“, 1980 bei The Free Press in New York erschienen, unterscheidet er drei generische Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus. Die Fokusstrategie richtet sich auf ein eng umrissenes Zielsegment und hat zwei Varianten – Kostenfokus und Differenzierungsfokus. Wer sich nicht entscheidet, droht nach Porter „stuck in the middle“ zu geraten: weder günstig genug noch besonders genug.
In seinem Aufsatz „What Is Strategy?“ in der Harvard Business Review (November–Dezember 1996) hat Porter den Gedanken zugespitzt. Strategie heiße, Zielkonflikte bewusst einzugehen; ihr Wesen bestehe darin, zu entscheiden, was man nicht tut („The essence of strategy is choosing what not to do“). Für die Nischenstrategie ist das der Kern: Eine Position ist nur dann verteidigungsfähig, wenn sie mit Verzicht verbunden ist.
Simon: Hidden Champions – eng im Markt, breit in der Welt
Der deutsche Managementdenker Hermann Simon hat Anfang der 1990er-Jahre den Begriff „Hidden Champions“ eingeführt. In der Harvard Business Review beschrieb er 1992 unter dem Titel „Lessons from Germany’s Midsize Giants“ mittelständische Unternehmen, die in ihren Märkten Weltmarktanteile von 70 bis 90 Prozent erreichten, der breiten Öffentlichkeit aber kaum bekannt waren.
Die Kriterien: Ein Hidden Champion gehört zu den drei führenden Unternehmen auf dem Weltmarkt oder ist die Nummer eins auf seinem Kontinent, bleibt unter einer Umsatzgrenze und ist öffentlich wenig bekannt. Die Umsatzgrenze hat Simon im Laufe der Zeit angehoben – von ursprünglich einer Milliarde Euro über drei auf zuletzt fünf Milliarden Euro. Nach einem Bericht des Hidden-Champions-Magazins vom April 2025 zählt Simon 1.602 Hidden Champions in Deutschland und rund 4.000 weltweit.
Bemerkenswert ist das strategische Muster, das Simon beschreibt: Der Erfolg ruht auf zwei Säulen – einem relativ eng definierten Markt und dessen konsequenter globaler Durchdringung. Fokus schafft Tiefe, Internationalisierung macht den kleinen Markt groß. Die Nische ist in dieser Logik kein Nachteil, sondern die Voraussetzung für Weltklasse.
Eine Nische ist erst dann eine Position, wenn das Unternehmen bereit ist, dafür auf Umsatz außerhalb dieser Nische zu verzichten.
Wie man eine Nische findet
Eine tragfähige Nische entsteht selten am Schreibtisch aus dem Nichts. Meist steckt sie bereits im bestehenden Geschäft – in den Kunden, mit denen die Zusammenarbeit besonders gut funktioniert, in den Aufträgen mit den besten Margen, in den Problemen, die das eigene Team schneller löst als andere. Drei Zugänge helfen bei der Suche.
Zugang 1: das Kundenproblem
Der stärkste Ausgangspunkt ist ein klar benennbares Problem, das Kunden als dringend empfinden und für dessen Lösung sie zahlen. Die Leitfrage lautet nicht „Was können wir?“, sondern „Wofür rufen uns Kunden an, wenn es brennt?“. Je präziser das Problem formuliert ist, desto leichter lässt sich die Position kommunizieren.
Zugang 2: das Kundensegment
Eine Nische kann auch über eine Zielgruppe definiert werden: eine Branche, eine Unternehmensgröße, eine Region, eine bestimmte Rolle im Unternehmen. Entscheidend ist, dass das Segment gemeinsame Bedürfnisse hat, erreichbar ist – etwa über Verbände, Messen oder Fachmedien – und groß genug bleibt, um ein Geschäft zu tragen.
Zugang 3: die Kategorie
Der dritte Weg ist, eine Kategorie zu besetzen oder neu zu schneiden. Ries und Trout haben darauf hingewiesen, dass es leichter ist, in einer Kategorie der Erste im Kopf der Kunden zu sein, als einen etablierten Marktführer zu verdrängen. Für Mittelständler kann das bedeuten, eine bestehende Kategorie enger zu definieren – nicht „Softwareanbieter“, sondern der Anbieter für eine bestimmte Aufgabe in einer bestimmten Branche.
In der Praxis kombinieren gute Positionierungen mindestens zwei dieser Ebenen: ein konkretes Problem für ein konkretes Segment.
Wie man eine Nische testet
Bevor ein Unternehmen seine Website, seinen Vertrieb und sein Angebot umbaut, sollte die Positionierung einem nüchternen Test standhalten. Sechs Fragen haben sich als Prüfraster bewährt:
- Relevanz: Haben die Kunden im Segment das Problem wirklich, und ist es ihnen wichtig genug, um dafür Budget freizugeben?
- Größe: Gibt es genug erreichbare Kunden, um die angestrebten Umsätze zu erzielen – heute und in einigen Jahren?
- Erreichbarkeit: Lassen sich die Kunden gezielt ansprechen, etwa über Verbände, Fachmedien, Veranstaltungen oder Suchanfragen?
- Kompetenzvorsprung: Kann das Unternehmen in diesem Feld nachweisbar mehr als die meisten Wettbewerber – belegt durch Referenzen, Erfahrung oder Technologie?
- Zahlungsbereitschaft: Honorieren Kunden die Spezialisierung mit besseren Preisen oder höherer Treue?
- Wettbewerb: Ist die Position frei, oder wird sie bereits von einem Anbieter glaubwürdig besetzt?
Getestet wird am besten am Markt, nicht im Workshop. Gespräche mit bestehenden und verlorenen Kunden, ein fokussiertes Angebot für ein Pilotsegment, eine eigene Landingpage mit klarer Botschaft oder gezielte Akquise in einer Branche liefern innerhalb weniger Monate belastbare Hinweise. Aussagekräftig sind vor allem Abschlussquoten, erzielte Preise und die Frage, ob Kunden die Botschaft von sich aus wiedergeben.
Wie man die Position konsequent kommuniziert
Eine Positionierung wirkt nur, wenn sie sich überall gleich anfühlt – auf der Website, im Angebot, im Verkaufsgespräch, in Fachbeiträgen und im Auftreten der Geschäftsführung. Uneinheitliche Botschaften sind der häufigste Grund, warum Positionierungen im Markt nicht ankommen.
Hilfreich ist ein einziger Kernsatz, der beschreibt, für wen das Unternehmen welches Problem wie löst und warum es dafür die bessere Wahl ist. Alles Weitere – Claims, Leistungsbeschreibungen, Referenzen – leitet sich daraus ab. Ein Test: Könnte ein Wettbewerber denselben Satz unverändert übernehmen, ist er zu allgemein.
Inhaltlich gilt: Belege schlagen Behauptungen. Fallbeschreibungen mit Einverständnis der Kunden, Fachartikel, Vorträge und Veröffentlichungen zeigen Expertise, statt sie nur zu behaupten. Das gewinnt zusätzlich an Gewicht, seit Suchmaschinen und KI-Assistenten Antworten aus erkennbar spezialisierten Quellen zusammenstellen – wie sich die Sichtbarkeit dadurch verschiebt, beschreibt der SIGNO-Beitrag SEO im Zeitalter der KI-Suche.
In inhabergeführten Unternehmen spielt die Person an der Spitze eine besondere Rolle. Wenn Gründerinnen oder Geschäftsführer sichtbar für ein Thema stehen, wird die Positionierung greifbar. Das setzt voraus, dass auch ihre öffentlichen Auftritte der Positionierung folgen und nicht jedes Thema bedienen.
Wie man eine Nische verteidigt
Eine erfolgreiche Nische zieht Wettbewerber an. Größere Anbieter entdecken das Segment, Spezialisten aus Nachbarmärkten drängen hinein, neue Anbieter unterbieten die Preise. Verteidigen lässt sich eine Position selten mit einem einzigen Vorteil, sondern mit mehreren, die sich gegenseitig verstärken. Fünf Hebel stehen im Vordergrund.
Expertise
Wer eine Nische lange bearbeitet, sammelt Wissen, das Neueinsteiger nicht kurzfristig aufholen können: Kenntnis der Branchenprozesse, typischer Fehler, regulatorischer Besonderheiten. Dieses Wissen muss systematisch gepflegt werden – durch Dokumentation, Weiterbildung und Produktentwicklung, die aus Kundenprojekten lernt.
Service
In vielen Nischen entscheidet nicht allein das Produkt, sondern alles um das Produkt herum: Beratung, Verfügbarkeit, Reaktionszeit, Schulung, Wartung. Wie stark Service zum Geschäftsmodell werden kann, zeigt die SIGNO-Analyse Wie verdient Würth Geld?. Serviceleistungen sind schwerer zu kopieren als Produktmerkmale, weil sie auf Organisation und Erfahrung beruhen.
Netzwerk
In spezialisierten Märkten kennen sich die Akteure. Beziehungen zu Verbänden, Fachmedien, Partnern und Meinungsführern, Präsenz auf den relevanten Veranstaltungen und ein Ruf in der Branche wirken wie eine Eintrittsbarriere. Empfehlungen innerhalb eines Segments verbreiten sich schneller als in breiten Märkten – im Guten wie im Schlechten.
Marke
Die Marke ist das Gedächtnis des Marktes. Im Sinne von Ries und Trout ist sie der Platz, den ein Unternehmen im Kopf des Kunden besetzt. Wer diesen Platz einmal hat, muss ihn durch Konsistenz halten: gleiche Botschaft, gleiche Qualität, keine Ausflüge in Themen, die das Bild verwässern.
Preisdisziplin
Die vielleicht wichtigste und am häufigsten unterschätzte Verteidigung. Wer eine Nische besetzt und dann bei jedem Angriff mit Rabatten reagiert, signalisiert, dass die Spezialisierung keinen Mehrwert hat. Preisdisziplin heißt, den eigenen Wert zu begründen und Preisanpassungen vorzubereiten, statt ihnen auszuweichen. Wie sich das im B2B-Geschäft methodisch umsetzen lässt, beschreibt das SIGNO-Playbook Preise erhöhen im B2B.
Wann eine Nische zu eng wird
Positionierung ist keine einmalige Entscheidung für die Ewigkeit. Es gibt gute Gründe, eine Nische zu erweitern: Der Markt stagniert oder schrumpft, die Kunden im Segment fragen verwandte Leistungen nach, eine Technologie verändert die Branche, oder das Unternehmen hat die erreichbaren Kunden weitgehend gewonnen.
Hermann Simons Hidden Champions liefern dafür ein Muster, das Nachahmung verdient: Sie erweitern häufig nicht die Breite ihres Angebots, sondern die geografische Reichweite derselben Kernkompetenz. Wer die Nische international denkt, kann wachsen, ohne die Position aufzugeben.
Wo eine inhaltliche Erweiterung nötig ist, sollte sie an die bestehende Stärke anschließen – benachbarte Probleme desselben Segments oder dasselbe Problem in einem benachbarten Segment. Riskant wird es, wenn beides gleichzeitig wechselt. Dann gibt das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil auf, den es sich erarbeitet hat, und beginnt faktisch von vorn. Warnsignale sind schwindende Klarheit im Kernsatz, steigende Rabattquoten und Vertriebsmitarbeiter, die das Unternehmen je nach Kunde unterschiedlich beschreiben.
Checkliste: Ist die Positionierung tragfähig?
- Das Unternehmen kann in einem Satz sagen, für wen es welches Problem löst – und ein Wettbewerber könnte diesen Satz nicht unverändert übernehmen.
- Es gibt eine bewusste Liste von Kunden, Aufträgen oder Leistungen, die das Unternehmen nicht (mehr) bedient.
- Die Zielkunden sind über konkrete Kanäle erreichbar, und diese Kanäle werden regelmäßig bespielt.
- Referenzen, Fachbeiträge oder Projekte belegen den Kompetenzvorsprung.
- Website, Angebote, Vertrieb und Auftritte der Geschäftsführung transportieren dieselbe Botschaft.
- Die Preise spiegeln die Spezialisierung wider; Rabatte sind die Ausnahme und nicht die Antwort auf Wettbewerb.
- Mindestens drei der fünf Verteidigungshebel – Expertise, Service, Netzwerk, Marke, Preisdisziplin – sind aktiv ausgebaut.
- Einmal im Jahr wird geprüft, ob Markt, Kundenbedarf oder Wettbewerb eine Anpassung oder Erweiterung erfordern.
Fazit
Positionierung ist vor allem eine Entscheidung über Verzicht. Ries und Trout haben gezeigt, dass sie im Kopf der Kunden entschieden wird, Porter hat begründet, warum Fokus eine eigenständige Wettbewerbsstrategie ist und Strategie mit dem Weglassen beginnt, und Hermann Simon hat mit den Hidden Champions belegt, dass enge Märkte in Verbindung mit globaler Ausrichtung zu Weltmarktführerschaft führen können.
Für inhabergeführte Unternehmen heißt das: eine Nische aus dem bestehenden Geschäft heraus identifizieren, sie am Markt testen, sie mit einer einzigen, belegbaren Botschaft kommunizieren und sie mit mehreren Hebeln zugleich verteidigen. Erweitert wird erst, wenn die Position sicher ist – und dann entlang der eigenen Stärke, nicht gegen sie.
Quellen
- Al Ries – Positioning: The Battle for Your Mind – https://www.alries.com/positioning
- Strategic Management Journal (via RePEc) – Rezension: Competitive Strategy, Michael E. Porter, The Free Press, New York, 1980 – https://ideas.repec.org/a/bla/stratm/v2y1981i1p93-95.html
- University of Cambridge, Institute for Manufacturing – Porter’s Generic Competitive Strategies – https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/
- Harvard Business Review – Michael E. Porter: What Is Strategy? (November–Dezember 1996) – https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy
- Harvard Business Review – Hermann Simon: Lessons from Germany’s Midsize Giants (März–April 1992) – https://hbr.org/1992/03/lessons-from-germanys-midsize-giants
- Hidden Champions Magazin – Prof. Dr. Dr. Hermann Simon: Mr. Hidden Champion (23.04.2025) – https://www.hidden-champions.de/magazin/detail/prof-dr-hermann-simon-mr-hidden-champion
- getAbstract – Zusammenfassung: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts (Campus, 2007) – https://www.getabstract.com/de/zusammenfassung/hidden-champions-des-21-jahrhunderts/9307
